• 1/9
上一个
《从战略到执行》
6800.00
编号 huawei-02
类型 线下训战
规格 2天
马上咨询
立即预约
产品参数
编号
huawei-02
类型
线下训战
规格
2天
我知道了
产品详情
  华为奇迹  

增长奇迹.png

2019年5月21日华为创始人任正非接受国内媒体集体采访,在华为提供的资料中,有一张图片:一架二战中被打得像筛子一样,弹痕累累的伊尔2飞机。飞机下面是一行大字:没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难。
没有伤痕累累 哪来皮糙肉厚.jpg
2020年5月15日美国加大对华为全球产业链的精准打击,限制所有含有美国技术的代工厂家向华为提供服务。5月16日华为心声社区发文,还是这张图片,还是这行文字。并在内文中表示“回头看,崎岖坎坷;向前看,永不言弃”。
向前看 永不言弃.jpg

华为是个商业奇迹,它并没有追随什么风口,没有发明任何新的商业模式,没有喊出任何语惊四座的颠覆性口号。但是,华为的奇迹有其内在逻辑,最大特点就是始终坚持常识思维,尊重常识,敬畏常识;尊重市场,敬畏市场;尊重客户,敬畏客户。


  华为战略管理体系  

不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰!
管理的目的是为了帮助企业获得良好的绩效,良好的绩效源自正确的战略规划与强有力的执行。在激烈的商业竞争中,只有时刻觉察、优化和修正,不断优化自己的战略,保持自己的业务持续领先,才能确保不被淘汰。
而当下情况是,绝大多数企业或陷入当下的困局与细节,或在追逐热点中折腾死了自己,迷失在缺乏战略管理与频繁的业务变动中。
华为战略.jpeg
任正非曾表示:战略决策关乎方向。方向错误,速度越快越容易翻车。做战略这件事,一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力。战略是企业业务运行的火车头,有清晰的战略才能确保我们有共同的方向,但所谓知易行难,只有可落地、可执行的战略才是真正的战略。
战略的实现是一项系统工程。通过战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估与改进,才能让整个团队理解战略,并找到与自身价值的关系,然后通过对战略的分解,提炼关键任务,根据战略去布阵点兵和营造氛围,确保企业从顶层设计到战略到执行落地的一致性。
战略规划是门艺术,但战略管理是门科学,科学可以实现可重复性的必然结果。而华为公司每次都能抓住通讯行业价值转移的机会,这与它极度地重视战略,有着强大的战略管理能力密不可分。实际上,华为400多个业务单元,已经实现连续10年以上,100%完成战略目标。这是因为他把从战略到执行的DSTE(Develop Strategy To Execution)的战略管理流程框架落实到了每个业务单元。
在操作方法上,华为公司经过多年不断借鉴、实践、优化和本土化演变,逐步完善了BLM业务领先战略模型。现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。该方法不但帮助华为这头大象仍然保持每年超过30%的增长,而且让几百个业务单元均能高效完成战略目标。

正是靠着清晰的战略思路,高效的运营管理能力,强大的组织执行能力,支撑业务的快速发展,华为公司从默默无闻一步步成长为全球通讯行业当之无愧的龙头。


2020年9月10-11日
《向华为学增长》系统研修班(第2期)之
从战略到执行-华为战略营销管理体系

将为您全面解析华为战略管理体系,帮助企业学习和应用战略管理、战略执行与评估改进的一整套逻辑和体系,助力企业走“战略明确、组织协同、执行落地、目标可达”的高质量发展之路。


课程大纲


第一节


华为实现持续飞跃的战略管理体系


1、不掌握心法,只模仿招式,学华为只会适得其反。
2、战略规划是门艺术,战略管理才是科学。
3、不能被执行落地的战略都是口号,执行的心法是什么?
4、思想正确才能战略正确:战略管理的基本假设
5、华为从战略到执行的DSTE流程框架
6、持续实现业务领先的BLM战略管理方法


第二节


以共识为基础确定共同目标策略的战略规划


1、不满足是战略的起点:战略三只眼助你看全局
2、战略制定共识的要点:五看三定
3、不在非战略机会点上消耗战略资源
4、通过价值刻度图看趋势,并找到创新焦点
5、为了长期竞争力设计战略控制点


第三节


敢于直面瓶颈且步步为营的战略解码


1、用战略战术地图将公司与一线联结
2、瓶颈突破战略解码法:抓主要矛盾和矛盾主要方面
3、经营就是不断执行和完善业务流程
4、关键任务必须要抓住关键瓶颈
5、实现任务和干系人联结的OST法
6、布阵点兵四步法实现组织协同


第四节


战略评估和监控是确保执行落地的科学过程


1、复盘是实现闭环和改进的好办法
2、会开战略管理相关的三个会议
3、通过产出图表抓经营管理
4、战略管理要和绩效管理相结合
5、企业管理的核心就是打造一套以客户为中心的价值创造体系



课程导师




张继立老师.jpg

张继立老师

华为集团原移动解决方案总裁

多家上市公司/民营企业的商业战略顾问,高管教练。13年华为业务实战经验,历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管。成功组织过二十余个公司级特级项目的成功拓展和交付,负责过年销售额超过38亿美金的大型产品线;所管理团队跨度上海、深圳、北京、西安、慕尼黑等多个地域,有丰富的异地管理和跨组织管理的经验。华为大学兼职讲师和管理者教练,为华为公司培养出多名业务总监和总经理。

曾辅导过的部分企业有:海康威视、吉利汽车、奥普家居、方太厨具、浙江通服、远洲集团、税友集团、聚光集团、美的集团、腾讯集团、视源股份、深信服、奥士康、亚朵酒店、华峰华锦集团、易宝支付、科华恒盛、中广核集团、中化集团、华星光电、公牛电器、中控集团、盾安集团、传化集团等。



微信图片_20200826112513.jpg